Conflicten in teams

Motor voor groei of blokkade in samenwerking?

Inleiding: conflicten horen bij samenwerken

In onze ervaring vertelt stilte zelden het hele verhaal. Teams die “lekker rustig” lijken, leveren vaak veilige, maar middelmatige besluiten op. Teams die durven te schuren, maken betere keuzes. De kunst is niet om conflicten te vermijden, maar om te begrijpen met welk type conflicten je te maken hebt en hoe je de spanningen omzet in scherpte.

In dit artikel kijken we daarom naar twee invalshoeken die elkaar nodig hebben: taakgerichte conflicten (over inhoud, doelen, aanpak) en relationele conflicten (over waardigheid, rol, status, horen en gehoord worden). We koppelen dat aan de teamontwikkelingsfases Start – Strijd – Samen (Van der Schoor & Kloppenburg, uiteengezet in ons boek Hoera, een Conflict!). Want juist in die fases wordt duidelijk waarom gezonde wrijving niet een probleem is, maar de voorwaarde voor teams die volwassen beslissen.

Taak en relatie: twee assen die elkaar aansturen

Een misvatting die veel teamleiders parten speelt: dat conflicten op taak en conflicten op relatie los van elkaar staan. In de praktijk dansen ze met elkaar mee. Als de relationele bedding stevig is (mensen voelen zich gerespecteerd, snappen hun rol, ervaren ruimte om te spreken én om te zwijgen), dan kan het team hard gaan op de inhoud.

“Veel en stevige” taakconflicten betekenen dan: felle argumenten, heldere criteria, scherpe tegenwerpingen – zonder dat het persoonlijk wordt.

Het omgekeerde zien we net zo vaak: teams die inhoudelijke verschillen niet aankunnen, schieten bij spanning snel naar etiketten (“jullie leveren nooit op”), allianties (“wij van operatie”) of stilte (de wandelgangen gonzen, het overleg is braaf). Dan is het relationele werk nog niet gedaan en trekt de taak-discussie onvermijdelijk persoonlijke sporen.

Het doel is dus niet “geen conflict”, maar veel taakconflict en weinig relationele ruis. Dat lukt alleen wanneer een team onderweg het relationele werk werkelijk doorleeft: kwetsbaar durven zijn, patronen leren zien, een taal vinden voor behoeften en grenzen. Met die bedding wordt inhoud juist spannend op de goede manier.

De tijdlijn van spanning

Het model van de fases van teamontwikkeling (Kloppenburg & van der Schoor) leert ons dat teams zich ontwikkelen van Startfase via Strijdfase naar de Samenfase. Deze bril helpt om gedrag te duiden én je rol als leider te kiezen.

Teams in de Startfase

De Startfase voelt vaak hoopvol en beleefd. Het werk loopt, de toon is vriendelijk, niemand wil de eerste zijn die hardop “nee” zegt. Ondertussen ontstaan er mini-wrijvingen in de randen: iemand begrijpt de prioritering niet, een rol is ambigu, een belofte schuift steeds een week. In het overleg wordt daar zelden naar gevraagd; in de wandelgangen des te meer. Je herkent Start aan meedoen op de taak en terughoudendheid op de relatie: mensen laten zichzelf nog niet echt zien. Diversiteit is er wel, maar verstopt – gelijkgestemden vinden elkaar in appjes of kleine onderonsjes. Het risico: schijnharmonie. Het gemiste leermoment: oefenen met veilig verschil.

Teams in de Strijdfase

De Strijdfase is de fase waarin het team leert verschil te verdragen. De toon wordt explicieter; onder water opgebouwde spanning komt naar boven. Niet zelden gaat het via de taak (“deze scope klopt niet”) maar over de relatie (“jullie leveren nooit, wij moeten weer brandjes blussen”). Als teamleider is dit het moment waarop jouw neutraliteit en ruggegraat tegelijk nodig zijn: je normaliseert spanning, je begrens het persoonlijke, je vertraagt waar nodig en je nodigt uit tot hard op de zaak. Wie Strijd probeert te overslaan, sleept de onderstroom mee; wie Strijd met aandacht doorwerkt, maakt het pad vrij voor Samen.

Teams in de Samenfase

De Samenfase is geen conflictloze utopie; het is de fase waar taakconflict veelvuldig en gewenst is. Besluiten krijgen pas vorm nadat het goede gevecht is gevoerd: duidelijke standpunten, contrasterende opties, expliciete criteria. Relationele hobbels worden snel en waardig aangepakt. Je merkt Samen aan de ritmes en rituelen: heldere doelen, een vaste manier van besluiten, checkmomenten waarop men bevindingen durft te herzien. Juist hier is tegenspraak productief – omdat de bedding stevig is.

Wat is dan jouw werk als teamleider?

In de Startfase: verschil uitnodigen, zonder tempo te verliezen

Wij beginnen in Start bij vorm. Niet met therapie, wel met ritueel. Open belangrijke overleggen met drie dingen die debat mogelijk maken: doel, criteria, besluitvorm. Benoem dat je verschil nodig hebt om kwaliteit te maken. Vraag dan vóór ieder besluit: “Welke bezwaren móét dit voorstel overleven?” Schrijf precies op, bouw kleine waarborgen in (een tussentijdse check, een exit-criterium, een extra randvoorwaarde) en maak het besluit. Je laat voelen: het mag schuren – en we komen wél verder. Zo leer je het team veilig verschil in kleine doses.

In de Strijdfase: waardigheid bewaken en taal geven

Strijd vraagt om neutraliteit met ruggengraat. Je begrens persoonlijk taalgebruik en vertaalt het terug naar de zaak. Je vertraagt wanneer de onderstroom het gesprek ondermijnt: wat zijn de behoeften onder het verwijt, welke ongezegde verwachtingen werken hier? Vaak worden relationele thema’s via de taak uitgespeeld. Dat is oké – zolang jij helpt onderscheiden: wat is inhoud, wat is erkenning, wat is rol? Door Strijd door te werken (niet eromheen) leert het team: we kunnen spanning dragen zonder elkaar kwijt te raken. Dáár groeit het vermogen tot stevig taakconflict.

In de Samenfase: het goede gevecht institutionaliseren

In Samen ontwerp je een vaste debat-reflex. “Debat vóór besluit” betekent niet eindeloos praten, maar doelbewust contrastrijke opties op tafel leggen, criteria expliciteren, en bezwaar integreren vóórdat je commit. Je bouwt evaluatiemomenten in waarop het veilig is om te constateren dat iets niet werkt. Zo blijft het conflict op de taak – frequent, scherp, productief.

Twee voorbeelden

Interveniëren in de Startfase

Het team van een wijkproject is net begonnen. Iedereen is vriendelijk en enthousiast, maar in de vergaderingen zegt bijna niemand wat (conflict is hier dus latent aanwezig). Na afloop komen er appjes: “Ik snap eigenlijk niet precies wat nu de bedoeling is.”

De teamleider merkt dat hij steeds zelf de antwoorden geeft. Tijdens het volgende overleg pakt hij het anders aan.
Hij zegt:
“Vandaag willen we vooral duidelijk krijgen wat we samen moeten opleveren en wat daarvoor belangrijk is. Ik wil een rondje maken, iedereen zegt wat voor hem of haar het belangrijkste is dat we bereiken. We gaan alleen naar luisteren, daarna kunnen we vragen stellen.” (Structuur biedt veiligheid)

Langzaam komen de verschillen naar boven. De een wil snelheid, de ander duidelijkheid, een derde vraagt om ondersteuning. De teamleider schrijft het op het bord, vat samen en zegt:
“Mooi, we hebben allemaal iets anders belangrijk gevonden. Laten we drie concrete afspraken maken waar we het wél over eens zijn.”

Ze spreken af (geef richting, maak keuzes voor het team):

Elke maandag starten ze met een korte weekplanning.
Iedereen weet wat zijn rol is die week.
Vragen of onduidelijkheden komen op het teambord.

Het overleg eindigt met opluchting. Mensen voelen meer duidelijkheid, en het team begint te leren dat verschillen uitspreken normaal is. Dat is precies wat in de Startfase nodig is: structuur bieden, verschillen aanmoedigen en voorspelbaarheid creëren.

Interveniëren in de Strijdfase

Team Delta werkt al een tijdje samen aan het verbeteren van de klantcommunicatie. In de vergadering loopt de spanning op.
“De nieuwe werkwijze kost veel te veel tijd,” zegt Petra van de frontoffice.
Jeroen uit de backoffice reageert fel: “Dat komt omdat jullie afspraken niet nakomen. Dan moeten wij het weer herstellen.”

Even lijkt het een discussie over het proces, maar de toon verandert: zuchten, korte antwoorden, oogcontact vermijden. De teamleider merkt het.
Hij herkent het patroon uit de strijdfase: de inhoud is niet meer het probleem, maar de onderliggende relatie. Mensen willen invloed, gehoord worden, serieus genomen worden. Dat hoort bij deze fase: het team test elkaar op betrouwbaarheid en leiderschap.

De teamleider besluit niet direct in te grijpen met oplossingen. In plaats daarvan vertraagt hij:
“Laten we even stoppen. Ik hoor veel energie, maar ook irritatie. Dat hoort bij deze fase van samenwerken. We zijn aan het ontdekken hoe we met verschillen omgaan. Laten we even kijken wat er onder deze discussie zit.”

Hij tekent op het bord twee kolommen: Wat willen we bereiken? en Wat hebben we van elkaar nodig om dat te kunnen?
Eén voor één vult het team de kolommen. Langzaam verschuift het gesprek van verwijt naar behoefte:

“Ik wil dat afspraken blijven staan.”
“Ik wil dat we samen besluiten, niet achteraf.”
“Ik wil meer tijd om mijn deel goed te doen.”

De teamleider vat samen:
“Dus het gaat niet om wie er gelijk heeft, maar om hoe we afspraken maken die werken voor iedereen. Dat is precies het leerpunt van deze fase.”

Ze maken drie nieuwe afspraken:

Besluiten worden voortaan aan het eind van elk overleg vastgelegd en teruggelezen.
Wijzigingen in afspraken alleen na overleg met beide afdelingen.
Eén iemand bewaakt de opvolging en koppelt wekelijks terug.

Na afloop zegt Petra: “Het was pittig, maar ik snap beter wat er bij de ander speelt.”
De spanning is niet weg, maar het team heeft iets geleerd: conflict kan functioneel zijn als het wordt herkend en begeleid.
De teamleider heeft precies gedaan wat de strijdfase vraagt: vertragen, ruimte maken voor emoties en belangen, en helpen om nieuwe gezamenlijke spelregels te vormen.

Afsluiting

Wie conflicten wil minimaliseren, betaalt onzichtbaar met kwaliteit. Wie spanning wil benutten, betaalt zichtbaar met moed. Wij kiezen voor het tweede: relatie eerst voldoende op orde brengen – niet perfect, wel veilig genoeg – zodat inhoud maximaal kan schuren. In Start betekent dat vorm geven aan verschil; in Strijd: waardigheid bewaken en taal geven; in Samen: het goede gevecht institutionaliseren. Zo wordt conflict geen storm die je moet doorstaan, maar wind in de zeilen van scherpe besluiten en gedeelde resultaten.