De driehoek van procesbegeleiden

Een continu spanningsveld

Inleiding

Als je actief bent als procesbegeleider herken je vermoedelijk wel het gevoel dat je steeds in een dynamisch spanningsveld zit. Zo kan het voorkomen dat je ondanks een goede contractering met je opdrachtgever en een helder programma het team toch niet meekrijgt. Of je krijgt na twee succesvolle sessie in sessie drie opeens te maken met een team dat zich afvraagt of jouw aanwezigheid nog wel waarde toevoegt. Of een discussie loopt zo hoog op dat je het zelf eigenlijk heel onaangenaam vindt worden. Hoe ziet dat spanningsveld er nu eigenlijk precies uit?

Als je als procesbegeleider aan de gang gaat krijg je te maken met drie, soms tegenstrijdige, krachten die Jaco van der Schoor en Daan Rookmaaker beschreven in het Handboek Procesbegeleiden. Allereerst heb je natuurlijk te maken met de ontwikkelopdracht die je hebt. Het doel van de teamcoaching of het ontwikkeltraject. Dit doel heb je uitgewerkt met behulp van de vier dimensies van effectieve teams. Doel kan bijvoorbeeld zijn om te werken aan een klimaat waarin het makkelijker wordt om elkaar meer aan te spreken. Dit doel geeft een duidelijke richting aan wat je te doen hebt als procesbegeleider. Maar je hebt ook te maken met wat we noemen de autonome behoefte van het team. Het team ontwikkelt zich in een bepaalde richting en doet dat ook zonder dat jij als procesbegeleider iets doet. Die autonome ontwikkeling volgt vier fases. Deze fases beschrijven we wat verderop in dit artikel.

Dan is er ook nog jouw persoonlijke stijl met jouw persoonlijke behoeftes. Ben jij van nature meer conflictmijdend of conflictzoekend bijvoorbeeld? Ben je meer van de ratio dan van de emotie, of juist andersom? Deze persoonlijke behoeftes kleuren je gedrag als procesbegeleider.

Meer inzicht in de universele behoefte van teams.

De ontwikkeling van teams is een autonoom verlopend proces. Ook als jij als procesbegeleider niks doet, gebeurt er wat in de ontwikkeling van het team. Het is aan jou om die autonome teamontwikkeling te faciliteren, soms wat te versnellen, soms wat te vertragen, afhankelijk van de ontwikkelvraag van het team. Teams door de fases van teamontwikkeling heen duwen gaat niet en heeft geen zin. Het doel is leidend.

In Hoera, een conflict beschreven Jaco van der Schoor en Margreeth Kloppenburg, de volgende fasen:

een startfase waarin structuur het kernwoord is;
een strijdfase waarbij er bepaald wordt op welke manier het team de klus gaat klaren;
een samenfase waarin het team effectief functioneert;
een slotfase waarin het team in de bestaande samenstelling ophoudt te bestaan.

Iedere fase lichten we hieronder kort toe. Je zult zien dat elke fase iets anders vraagt van jou als procesbegeleider.

De startfase

Zes mensen hebben zich aangemeld om aan een nieuw project hun bijdrage te leveren. De eerste bijeenkomst markeert de startfase van het team. Het net gevormde team zal vermoedelijk onwennig om zich heen zal kijken. ‘Waar zijn we nu verzeild geraakt? Wie is dat? Wat gaan we doen met elkaar?’ Een typische observatie van een team in deze fase is dat teamleden vragen zullen stellen als: ‘Waarom zijn we hier, hoelang gaat dit duren, wat is precies de bedoeling?’ Als de projectleider daar een bevredigend antwoord op geeft, gaat het team waarschijnlijk aan de slag. Medewerkers doen hun best en ze vragen de projectleider om toestemming bij besluiten. Het eindresultaat leggen ze voor aan de leider, in de hoop dat het voldoet aan diens criteria.
Er is een afhankelijke houding waarin de groep eerst naar de projectleider kijkt wat er gaat gebeuren en dan aan de slag gaat. Als er al conflicten zijn, dan zijn die latent aanwezig, want verschillen worden – typisch voor deze fase – niet benoemd. Naast afhankelijkheid van de leider zien we in beginnende teams ook dat teamleden gedrag vertonen dat erop gericht is om niet buiten de boot te vallen. In deze fase draait het om de vragen: ‘Wat moet ik hier doen om erbij te horen’ en ‘Hoe gaan we hier samenwerken’?

Voor jou als procesbegeleider is het zaak om met het team te werken aan duidelijkheid, structuur en veiligheid. Let er daarbij op dat de neiging tot afhankelijkheid niet op jou geprojecteerd wordt. Goed voor je ego natuurlijk een team dat niet zonder je kan, maar voor het realiseren van de ontwikkeldoelstelling vermoedelijk niet het beste scenario.

De strijdfase

Na de startfase, waarin het team nog erg afhankelijk is van de leider, begint het team al snel onderling relaties aan te knopen. Teamleden ontdekken dat niet iedereen hetzelfde is. De waargenomen verschillen zijn vooral lastig. Teamleden gaan zich zelfs storen aan het gedrag van anderen: ‘Carla is altijd zo lang van stof tijdens de vergaderingen’ of ‘Dirk doet er alles aan om een wit voetje te halen bij de directie; erg collegiaal is dat niet’. De onvrede over het functioneren van collega’s wordt in de strijdfase eerst in de wandelgangen geventileerd. Tegen anderen. De groep raakt verdeeld in kleinere subgroepen, waarin er veel geroddeld wordt over andere teamleden.
De formele leider krijgt het zwaar te verduren; hij geeft te weinig sturing of juist te veel. Hij richt zich op de verkeerde zaken. Hij is ofwel te operationeel aan het micromanagen ofwel alleen met de grote lijn bezig zonder voeling te houden met wat er werkelijk speelt in het team, et cetera.

Dit alles komt het onderlinge vertrouwen niet ten goede. Teamleden sluiten zich aan bij anderen die, in hun optiek, wél te vertrouwen zijn. Hierdoor ontstaan subteams, waarbij het soms lastig te peilen is wat ze werkelijk denken en vinden. Hierdoor ontstaan vaak hardnekkige en vooral ineffectieve communicatiepatronen.
In de strijdfase draait het om macht: wie heeft het voor het zeggen? Wie bepaalt hoe we hier met elkaar omgaan? Met ander woorden: wie bepaalt hier de normen en de waarden? Dit is een fase in de teamontwikkeling. Het team leert hier zien dat verschillende teamleden verschillende en zelfs tegengestelde belangen hebben. Als we in deze fase leren hier constructief mee om te gaan, dan ontwikkelt het team vaardigheden die noodzakelijk zijn om echt samen te werken (lees: onderling afhankelijk durven te zijn). Als procesbegeleider is het jouw rol om deze ontwikkeling te faciliteren. Dat doe je door het juiste voorbeeldgedrag te vervullen. Het is zaak hier uit het conflict te blijven. Ga niet mee in de inhoud van het conflict, maar beschrijf wat de verschillende belangen en de manieren van bespreken voor gevolgen hebben. Help het team om verschillen te overbruggen.

De samenfase

Wanneer de teamleden erin slagen om de meningsverschillen uit de strijdfase op te lossen, ontstaat vaak het gevoel dat het team samen de hele wereld aankan: ‘Nu we deze moeilijke periode samen zijn doorgekomen, kunnen we alle problemen aan’. De samenfase dient zich aan.
In deze fase opereert het team als collectief. Verschillen die in de strijdfase als lastig werden ervaren, vormen nu een bron van inspiratie. De teamleden maken gebruik van elkaars kwaliteiten. Er is vertrouwen binnen het team en er wordt direct gecommuniceerd: er wordt kritiek gegeven, maar er worden ook complimenten uitgedeeld.

In de vroege samenfase zal er ook even een situatie zijn waarin het team zich als collectief afzet tegen de omgeving. Er is sprake van een ‘wij tegen de rest’ gevoel. Kijk ons eens succesvol opereren met elkaar! Later zal in de samenfase ook ruimte zijn om samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie. Dit is de fase waarin netwerkers het beste tot hun recht komen en creatieve geesten optimaal floreren.
In deze fase lijkt jouw werk als procesbegeleider erop te zitten. Het team kan en doet het voortaan zelf. Mogelijk is dat ook zo. Tegelijkertijd hebben teams in deze fase de neiging vooral naar binnen te kijken. Als procesbegeleider kan jij het geluid van de buitenwereld binnenbrengen én het team helpen zich voor te bereiden op dat wat gaat komen: de slotfase.

De slotfase

De slotfase van een team ontstaat wanneer het team ophoudt te bestaan of van samenstelling wisselt. Het einde van het team kan gepland zijn of ongepland. Soms is het zo dat een project simpelweg klaar is. Ook komt het voor dat door een reorganisatie teams worden samengevoegd, opgesplitst, teruggedraaid of opgeheven. Een team raakt daarnaast in de slotfase wanneer er teamleden vertrekken of bij komen. In dat geval houdt het team niet op te bestaan, maar zal het team wel weer terugvallen naar een nieuwe startfase. Hoe snel het team zich daarna weer ontwikkelt, hangt onder meer af van de grootte van het oude team, de nieuwe samenstelling, de manier waarop het team is georganiseerd, de omgeving waarin dit team komt te functioneren en de manier waarop het afscheid van het oude team is vormgegeven.

Er is in de slotfase vaak minder aandacht voor de nog lopende activiteiten. Sommige teamleden willen graag terugkijken op de tijd die geweest is, terwijl andere teamleden juist vooral vooruit willen kijken. Voor beiden is het lastig om gewoon in het hier-en-nu te zijn met de huidige realiteit van afscheid. De onderlinge relaties worden weer losser en vaak is er sprake van regressie: een terugval in ontwikkelingsniveau.
Als procesbegeleider ben je hier dus nodig op twee niveaus: allereerst is het zaak de aanwezige emoties te erkennen. En te beseffen dat die nogal verschillend zullen zijn. Wat voor de een een opluchting is, of een verwachtingsvol nieuw begin, zal voor de ander mogelijk verdrietig zijn, of een gevoel van gemis oproepen. Geef als procesbegeleider ruimte aan de verschillende emoties. Daarnaast moet er op inhoud ook nog gepresteerd worden. De balans tussen inhoud en emoties hoort ook tot jouw werkveld.

Jouw persoonlijke stijl

We hebben hiervoor gekeken naar de mogelijke spanning tussen autonome behoefte van het team (passend bij ontwikkelingsfases) en de inhoudelijke ontwikkelvragen van teams. Maar een belangrijk element in de begeleiding mist nog; dat ben jezelf. De manier waarop jij kijkt, maakt wat je ziet. En je kan alleen begeleiding geven op hetgeen je ziet. Maar zie je de juiste dingen? Wat is er nuttig om te zien? Welke patronen in teams vind jij zelf functioneel en disfunctioneel? Dat heeft veel te maken met de keuzes die jij maakt als begeleider. Sommige teamvragen passen van nature meer je bij dan andere vragen. Stel je maar voor; als jij zelf veel behoefte hebt aan houvast en structuur, dan zal je eerder geneigd zijn om mee te voelen met teamleden die pleiten voor duidelijke onderlinge afspraken en werkprocedures, dan met de teamleden die vrijheid willen en kiezen voor ad-hoc afstemming. Niets mis mee (of wel). Maar hoe beter je jezelf kent, hoe beter je de keuze voor interventies maakt in teamtrajecten.

Een ideaal persoonlijkheidsprofiel voor de procesbegeleider bestaat niet. Want we zagen dat het werkveld van de procesbegeleider ook bepaald wordt door de ontwikkelvraag van de klant en de autonome behoefte van het team die zich uit in de dynamiek. Een team in de startfase doet nu eenmaal andere appels aan de procesbegeleider dan een team in de strijdfase. Procesbegeleiden vraagt dus van je dat je je eigen persoonlijke neiging kent en die soms aan de kant zet ten faveure van het belang van het team. Daarvoor is het allereerst van belang dat je van jezelf weet hoe je persoonlijkheid in elkaar steekt. Waar jouw persoonlijke behoeftes en voorkeuren gedragingen zitten.

Er zijn allerlei modellen en theorieën die beschrijven hoe de menselijke persoonlijkheid in elkaar steekt. Welke drives je hebt, of hoe je script in elkaar steekt. Belbin, Management drivers, NLP, TA, Insights en vele andere modellen geven woorden aan persoonlijkheid en menselijke behoeftes. Wij hebben uit al die persoonlijkheidsmodellen een aantal tegenstellingen gefilterd waarmee je procesbegeleider-persoonlijkheid in kaart kan brengen. Geen gevalideerd model, maar een hulpmiddel voor persoonlijke reflectie.

Jij als procesbegeleider.

We hebben een GPT gebouwd genaamd Procesbegeleider Kompas met daarin 19 kenmerken die relevant zijn voor procesbegeleiders. Deze kenmerken zeggen iets over je autonome neiging en behoeftes in het werken met teams. De GPT brengt deze kenmerken voor jou in kaart.

Wij denken dat er geen goed of fout is. Elke kenmerk zal in bepaalde situaties helpend zijn, en in andere situaties dus minder helpend.

Als je al ervaring als procesbegeleider hebt, neem dan een situatie uit de praktijk voor ogen waarin het een beetje schuurde tussen jou en het team. Heb je nog geen ervaring in de praktijk, neem dan een situatie waarin je je kan voorstellen dat jij met een team schuurt. Geen idee? Vraag mensen in je omgeving of ze een idee hebben van zo’n mogelijke situatie.

Open de Chatbot (ChatGPT)

Jij als procesbegeleider

Conflicterende krachten in de driehoek

Je voelt al aan dat er sprake kan en zal zijn van conflicterende krachten. Als je doel is om met het team te werken aan een klimaat waarin feedback geven vaker gaat gebeuren, en het team bevindt zich in de startfase, dan is de autonome behoefte van het team juist om spannende dingen als feedback geven nog even niet te doen.

Als het team in de strijdfase echt een aantal verschillen moet onderzoeken en overbruggen kan het soms flink knetteren. Als jouw persoonlijke behoefte is om harmonie te behouden dan is die strijdfase voor jou persoonlijk niet de meest ideale situatie.

In je werk als procesbegeleider zul je drie conflicterende krachten tegenkomen:

Conflicten tussen wat de opdracht vraagt en wat de autonome behoefte is van het team
Conflicten tussen wat de opdracht vraagt en waar jouw persoonlijke voorkeursstijl ligt
Conflicten tussen jouw voorkeursstijl en wat het team nodig heeft gezien de autonome behoefte.

Je ziet dus dat jouw werk als procesbegeleider zich afspeelt in een continu spanningsveld. Jouw persoonlijke stijl, de vraag van je opdrachtgever en de autonome behoefte van het team waar je mee werkt bepalen het speelveld van jou als teamcoach en procesbegeleider. In het volgende hoofdstuk beginnen we bij het begin. De intake en de opzet van een programma. We nemen je mee in de keuzes die je hebt aan het begin van een teamtraject. Want je weet het: een goed begin is het halve werk.