Waarom teams conflicten nodig hebben.
Teams die goed presteren, hebben geleerd conflicten met elkaar op te lossen. Voor teams is het dan ook noodzakelijk om leerervaringen op te doen met conflicthantering. Als we bekijken hoe een groep individuen zich ontwikkelt tot een team, dan komen die oefenmomenten vanzelf langs. . .
Wij komen in onze praktijk als adviseurs van teams maar weinig HR-verantwoordelijken tegen die staan te juichen bij confl icten in hun teams. En dat begrij- pen we ook goed. Iedereen kent verhalen over confl icten die al té ver heen zijn, om er nog chocola van te kunnen maken. Er is het nodige gepasseerd, de toon is allesbehalve aardig en niemand ziet er nog iets goeds van komen. Heel wat van die confl icten eindigen bij het kantongerecht.
Ook ligt er vaak een fl ink appèl vanuit de organisatie om snel tot een oplossing te komen. De refl ex die dan meestal optreedt, is die van de mouwen omhoog en het heft in handen nemen. De verantwoordelijkheid voor het oplossen van het confl ict in het team is daarmee snel verlegd naar de HR-afdeling (zie kader⇒).
En dat is voor niemand handig.
Conflicten in teams zijn voorspelbaar
In dit artikel krijgt u handvatten waarmee u in uw dagelijkse praktijk anders naar conflicten in teams kunt kijken. Eerst leggen wij uit waarom conflicten nodig zijn om beter te presteren als team en welke conflicten u kunt verwachten. In het proces van teamontwikkeling zijn die namelijk in hoge mate voorspelbaar. Met deze kennis kunt u de conflicten in teams sneller en beter beoordelen, en teamleden en managers adequater helpen. En niet alleen de keuze voor een interventie is beter te maken, de interventie zelf is ook effectiever. Dit komt de prestaties van een team op de langere termijn ten goede. Want als als iets duidelijk is, is het dat teams conflicten juist nodig hebben om beter te gaan presteren. Hoe werkt dat precies?
Marieke is HR-adviseur en verantwoordelijk voor het uitvoeren van personeelsbeleid voor een aantal afdelingen. Op een goede dag komt Jan bij haar. Jan is manager van een team ICT’ers. Het is niet de eerste keer dat hij bij Marieke komt. Het team functioneert niet lekker en dat komt, volgens Jan, door Kees. Kees is het nooit eens met Jan en daar begint Jan meer dan genoeg van te krijgen. Hij heeft het linksom geprobeerd, hij heeft het rechtsom geprobeerd, maar de maat is nu vol.
Meerdere teamleden hebben, toen Jan hen dat vroeg, aangegeven dat ze het zat zijn dat Kees nooit iets bijdraagt aan het team. Jan vraagt of Marieke wil overgaan tot het ontbinden van het contract van Kees. Nee, er is geen dossier. Wel heeft Jan als manager, in het laatste functioneringsgesprek, het nodige gezegd, wat overigens niet is vastgelegd. Kees onderkent dat de huidige samenwerking allesbehalve effectief te noemen is, maar ziet geen oplossing anders dan dat juist Jan vertrekt. Marieke ziet zichzelf voor een voldongen feit gesteld en zet de ontslagprocedure van Kees in gang
Conflicten in de 4 fasen van teamontwikkeling
Teams doorlopen in hun ontwikkeling van groep naar een samenwerkend team een viertal fasen (Levine, 1979):
- een startfase, waarin het team vooral bezig is met wat het moet gaan doen;
- een strijdfase, waarin het team zoekt naar hoe samen tewerken;
- een samenfase, waarin het team samenwerkt;
- een slotfase, waarin het team ophoudt te bestaan.
Iedere fase kent zijn eigen conflicten, waarbij eenieder begrijpt dat vooral de strijdfase de te nemen hobbel is voor veel teams. Onze boodschap aan u, is om bij een conflict in een team dan ook vooral goed te kijken naar wat het zegt over de ontwikkeling van het team als geheel (Kloppenburg & van der Schoor, 2006). Daarvoor is nodig dat we meer vertellen over de conflicten die in de verschillende fasen voorkomen.
Conflicten in de startfase
Teams in de startfase kennen weinig conflicten. Ze zijn vooral latent aanwezig. Teamleden richten zich sterk op de manager. Dat is de man of vrouw met de antwoorden en daar kun je eerst maar beter naar luisteren. De overheersende behoefte in deze fase is om vooral bij de groep te horen en niet buiten de boot te vallen
Juist deze veiligheid zorgt ervoor dat het team het later, wanneer het zich verder ontwikkelt, aandurft conflicten op te zoeken. Maar het wordt wel ineffectief wanneer het team blijft hangen in deze fase. En dat zien we, in onze dagelijkse praktijk als adviseurs, regelmatig. Bijvoorbeeld omdat de manager alle touwtjes stevig vasthoudt, en weinig voor zijn team overlaat om gezamenlijk aan te werken. Zo ontstaan teams die in grote afhankelijkheid van hun manager functioneren. In deze teams is juist de afwezigheid van conflicten een teken aan de wand. Uw rol is in deze fase als klankbord voor de manager te dienen en het belang aan te geven van een goede start van het team. (Zie figuur 1.⇓)
Gedrag teamleden
- Afwachten wat de manager gaat doen
- Geen initiatief nemen
- Alle communicatie richten op de manager
- Vragen stellen
- Opvolgen van opdrachten
- Doen wat anderen ook doen
- Eigen mening voor zich houden
- Latent confl ict weg relativeren
- Naar binnen gericht
Effectief gedrag manager
- Structuur bieden
- Doelen en resultaten vaststellen
- Taken en activiteiten verdelen, in overleg met teamleden
- Afspraken maken
- Bijeenkomsten organiseren
- Uitwisselen van meningen stimuleren
- Afwijkende meningen aanmoedigen
- Vanuit veiligheid op zoek gaan naar de verschillen, als brug naar de tweede fase
- Contact leggen met de omgeving
- Als team reflecteren met als thema ‘Hoe doen we de dingen samen?’
De strijdfase is de grootste hobbel
Conflicten in de strijdfase
Tijdens de strijdfase gaat het team onderling relaties ontwikkelen. En dat moet ook. Het team is immers afhankelijk van elkaar, en niet alleen van de manager, om iets moois neer te zetten. Maar dat gaat gepaard met veel gedoe. Veel managers verzuchten in deze fase dat het team zo onverantwoordelijk is en onprofessioneel gedrag vertoont. ‘Zo doe je dat toch niet!’, vliegt veel over tafel (want jij doet dat anders dan ik). De centrale vraag in deze fase is: Hoe werken wij samen? Welke normen zijn hier bepalend in hoe om te gaan met onderlinge verschillen? Is de norm bijvoorbeeld: ‘Wij maken hier geen ruzie’, dan begrijpt u dat zo’n strijdfase heel lang kan duren. Dit is een ineffectieve norm. U fungeert als spiegel voor de teamleden en de manager en bent in staat, indien nodig, relevante externen te introduceren. Het succes van de introductie hangt af van de mate waarin u wordt gezien als een betrouwbare speler. Dat lukt alleen wanneer u niet geïnvolveerd bent geraakt in het confl ict. Neutraliteit is hier dus van groot belang voor u en ook voor de manager. (Zie figuur 2⇒)
Gedrag teamleden
- Indirecte communicatie
- In kleine groepjes bespreken van gebeurtenissen
- In gezamenlijke vergaderingen profi leren van positieve eigenschappen
- Onderlinge kritiek
- Vormen van coalities
- Manager bekritiseren
Effectief gedrag manager
- Eigen verantwoordelijkheid teamleden stimuleren
- Communicatiepatronen neutraal benoemen in termen van observaties en effect
- De eigen positie en grenzen helder aangeven
- Helder afgebakende taken delegeren
- Fouten accepteren en gebruiken om te leren
- Onderling feedback stimuleren, zolang die maar samenhangt met het doel
- Richten op teamdoelstellingen
Gedrag teamleden
- Creatieve ideeën
- Initiërende houding
- Zelfstandig werken
- Bereidheid om van elkaar te leren
- Vragen in plaats van oordelen
- Weerstand tegen de komst van nieuwe leden
- Optimaal benutten van aanwezige kennis, kunde en vaardigheden
Effectief gedrag manager
- Zich richten op het proces van interactie, niet op inhoud
- Creativiteit belonen
- Confronteren en benoemen wat hij ziet.
- Meer begeleiden dan leiden
- Ruimte geven aan initiatieven, maar ook grenzen bewaken
- Interactie met de omgeving stimuleren
Conflicten in de samenfase
Een effectief team bestaat uit teamleden die de strijdfase goed met elkaar zijn doorgekomen. Ze zijn bereid geweest om de verschillen te onderzoeken en doen moeite voor elkaar. Uit onderzoek komt naar voren dat teams met een hoog niveau van conflicthantering bovenal een scherpe focus hebben op wat ze met elkaar willen bereiken. Het doel is allesbepalend en er gaat weinig tijd verloren aan onderling gedoe. Er kleeft een risico aan het succes, namelijk dat de rest van de wereld niet kan tippen aan het niveau van dit team. Ook kan het voor goed functionerende teams lastig zijn nieuwe leden op te nemen. Het bestaande team verandert daarmee immers van samenstelling, belandt in de slotfase en kan opnieuw beginnen. U kunt teams in deze fase helpen, door hen te laten inzien dat ze geïsoleerd raken in de organisatie (door geluiden over hun » houding terug te koppelen) en door ervoor te zorgen dat ze relaties aangaan met anderen buiten het team.
(⇐Zie figuur 3.)
Neem niet de verantwoordelijkheid over
Conflicten in de slotfase
Bij het naderende einde van een team, is het risico op onnuttige conflicten zeer aanwezig. Dit heeft vooral te maken met het feit dat er minder binding is met de doelstellingen van het team. Het gaat toch allemaal anders worden, dus waarom nog moeite doen? Er treden dus opnieuw verschillen op, maar nu vooral in hoe mensen omgaan met de veranderingen. Sommigen zien nieuwe kansen, anderen raken gedesillusioneerd.
Het team maakt meer fouten en is minder scherp. U kunt in zijn verantwoordelijkheid voor het team tot aan het einde. Goed afronden is niet alleen voor de organisatie van belang, ook de teamleden kijken met meer tevredenheid terug op de doelen, die ze hebben behaald met elkaar. Rituelen zijn hier belangrijk. (Zie figuur 4.⇓)
Gedrag teamleden
- Veel samen willen zijn
- Organiseren van reünies
- Alvast afscheid nemen
- Niet meer verschijnen bij vergaderingen
- Terugtrekken, activiteiten alleen uitvoeren
- Ontkennen
- Extra hard werken
- Strijden om het team te behouden
Effectief gedrag manager
- Effectief gedrag manager
- Afspraken maken over lopende taken
- Realistisch zijn over naderend teameinde
- Ruimte geven aan emoties
- Erkennen dat er verschillende emoties zijn en daar begrip voor vragen
- Een afscheidsritueel (laten) organiseren
Oog voor het leerproces ontwikkelen
Conflicten die escaleren, vinden dus vaak plaats in de strijdfase van teamontwikkeling. Managers zitten soms met hun handen in het haar. Hun appèl om een oplossing kan dan zo krachtig zijn, dat u ongemerkt de verantwoordelijkheid overneemt. Daarmee lijkt u de manager te helpen, maar het omgekeerde is waar. U ontneemt hem en zijn team een belangrijke kans, namelijk de kans om als team te leren omgaan met conflicten. De norm die daarbij ook nog eens impliciet wordt gesteld, is dat onenigheid niet in het team thuishoort, maar elders in de organisatie wordt opgelost. In uw analyse zult u dan wel moeten vaststellen in hoeverre het conflict geëscaleerd is. Het helpt om daarbij uit te gaan van grofweg drie conflictniveaus (Glasl, 1998). Afhankelijk van het niveau van escalatie kunt u adviseren wat te doen. .
Kijk naar het hele team
Escalatieniveaus van Glasl Escalatieniveau 1: Wij hebben gelijk
Hier vindt een flinke verschuiving plaats, van een inhoudelijk conflict naar een persoonlijk conflict. De verschillen verworden tot last. De manager kan nu nog zelf een sessie met het team voorzitten, tenzij zijn eigen functioneren ook ter discussie staat. Hier kunt u als klankbord fungeren voor de manager en hem onmiddellijk waarschuwen wanneer hij zich teveel laat meezuigen in het conflict. Het doel van de sessie moet drieledig zijn: het conflict uit de wereld helpen, het team laten inzien hoe ze hun conflicten neigen op te lossen en hoe dat effectiever kan in de toekomst.
Escalatieniveau 2: Wij zijn slim en jullie dom
Wanneer het conflict verder escaleert, verdwijnt de inhoud helemaal en raken beelden over en weer gefixeerd. Het conflict breidt zich uit naar anderen binnen en buiten het team. Hier heeft het team professionele hulp nodig.
Escalatieniveau 3: Wij maken jullie kapot
Is het tij niet meer te keren, dan gaat het hard tegen hard. Moedwillige beschadiging en agressie; alles is geoorloofd. Het heeft hier geen zin meer om nog een proces op gang te brengen met het team. Eerst moet er een ingreep gepleegd worden, door iemand met de nodige autoriteit.Het escalatieniveau van het conflict geeft u handvatten om te kiezen voor een effectieve interventie (zie figuur 5⇒).
Jaco van der Schoor
Margreeth Kloppenburg
Hoe het ook kan gaan
Nog even terug naar ons voorbeeld van Jan en Marieke (zie
kader). Stel, Jan komt bij Marieke om te praten over het functioneren van Kees in zijn team. Marieke benoemt wat haar opvalt aan de wijze waarop Jan over Kees en de rest van het team praat. Ook probeert ze Jan in te laten zien dat, wanneer Kees op deze manier moet vertrekken, dit schadelijk kan zijn voor het toekomstig functioneren van het team. Ze stelt voor om het team bij elkaar te roepen (ongetwijfeld ervaren anderen ook last van dit confl ict en dat moet meegenomen worden). Zo geeft zij dit team de kans het confl ict met elkaar op te lossen, beelden over elkaar bij te stellen en gebruik te maken van relevante bijdragen uit het team. Wat overigens nog steeds kan betekenen dat Kees iets anders gaat doen.
Samen hebben ze in 2003 Mensen in Bedrijf opgericht, een bureau gespecialiseerd in het verbeteren van de effectiviteit van teams
Je kunt ‘Hoera, een conflict!’ bestellen in de webshop van Mensen in Bedrijf.
Dus wil jij blij zijn met een conflict! Schaf dan snel jouw exemplaar aan en doe er je voordeel mee.
Literatuur
– Alblas, G. (1997). Groepsprocessen. Overleggen en uitvoeren in teams. Bohn
Stafl eu Van Loghum.
– Antons, K. (1987). Groepsdynamica in praktijk. Samson.
– Glasl, F. (1998). Help! Confl icten. Christofoor, Zeist.
– Kloppenburg, M.L. & J.W. van der Schoor (2006). Wanneer teams iets toevoegen. Opleiding & Ontwikkeling [19], nr. 9, pp. 11-15.
– Levine, B. (1979). Group psychotherapy: practice and development. Englewood
Cliffs N.J. Prentice Hall.
– Smith, K. & David N. Berg (1997). Paradoxes of Group Life, Understanding Confl ict, Paralysis, and Movement in Group Dynamics. The New Lexington Press,
San Francisco.
Trefwoorden: Conflicten • Teams • Teamontwikkeling
Bron: Opleiding & Ontwikkeling_04 2008