Vertrouwen is cruciaal, maar het is geen startpunt

Een verdiepende kijk op Lencioni’s model en hoe je ermee werkt

Inleiding

In zijn bestseller The Five Dysfunctions of a Team (2002) beschrijft Patrick Lencioni hoe ogenschijnlijk capabele teams kunnen vastlopen. Zijn model werd een klassieker in leiderschaps- en teamontwikkelingsliteratuur, niet door academische diepgang, maar door zijn praktijkgerichte eenvoud. Lencioni vertrekt niet vanuit rollen, structuren of processen — maar vanuit gedrag. Zijn uitgangspunt is dat teams vooral falen door relationele dynamieken die niet worden gezien, besproken of aangepakt.

De centrale gedachte: effectieve teams bouwen op elkaar, letterlijk. De bekende piramidevorm is niet willekeurig gekozen. Elke laag vormt de fundering voor de volgende.

Zonder vertrouwen, geen open conflict.

Zonder conflict, geen echt commitment.

Zonder commitment, geen onderlinge verantwoordelijkheid.

En zonder verantwoordelijkheid, geen focus op gezamenlijke resultaten.

Wat Lencioni ons leert, is dat samenwerking geen neutrale zone is. Er is geen ‘uitgangspositie’ waarin alles vanzelf goedkomt. Teams moeten actief investeren in elkaar — en daar zijn scherpe gesprekken, heldere kaders én emotionele beschikbaarheid voor nodig.

Zijn kracht zit in de menselijke maat: in zijn boeken geeft Lencioni ons geen meetinstrumenten of modellen vol assen en kwadranten, maar verhalen en principes. De herkenbaarheid is groot. Ieder teamlid of leider die wel eens een vergadering verliet met het gevoel “we hebben niet gezegd wat gezegd moest worden”, vindt zichzelf terug in deze piramide.

Kritische blik

In dit artikel nemen we het model onder de loep. Want hoewel het waardevolle inzichten biedt, vraagt de volgorde waarin het is opgebouwd om een kritische blik. Zeker als we kijken naar hoe vertrouwen ontstaat in teams. Wij bouwen daar een aanvulling op — niet uit afwijzing, maar uit ervaring. Maar eerst: het model.

Het model van Lencioni

Vijf lagen, vijf mogelijke breuken

1. Gebrek aan vertrouwen
2. Angst voor conflict
3. Gebrek aan commitment
4. Schuwen van verantwoordelijkheid
5. Onvoldoende focus op resultaat

1. Gebrek aan vertrouwen

De bereidheid om je kwetsbaar op te stellen vormt de basis van samenwerking.

Signalen van een gebrek aan vertrouwen:

Mensen houden kaarten tegen de borst
Er worden geen fouten toegegeven
Gesprekken blijven aan de oppervlakte
Teamleden stellen zich formeel of gesloten op

2. Angst voor conflict

Teams die conflicten vermijden, missen eerlijkheid en scherpte.

Signalen:

Men knikt beleefd, maar besluiteloos
Discussies zijn oppervlakkig of worden vermeden
Spanningen blijven onderhuids
“We zijn het snel eens” is een alarmsignaal

3. Gebrek aan commitment

Als je niet botsing durft aan te gaan, voelt een besluit nooit van jou.

Signalen:

Besluiten worden niet gedragen of half uitgevoerd
Na overleg blijven er vragen hangen
Mensen zeggen “we zien wel” of “ik dacht dat het niet doorging”
Er wordt niet nageleefd wat is afgesproken

4. Schuwen van verantwoordelijkheid

Zonder commitment durven we elkaar niet aan te spreken.

Signalen:

Mensen spreken elkaar niet aan op gedrag of prestatie
Resultaten worden gebagatelliseerd
“Ik bemoei me niet met anderen”
Slechte gewoontes blijven bestaan

5. Onvoldoende focus op resultaat

Als alles belangrijk is, is niets belangrijk.

Signalen:

Teams vieren eigen prestaties, niet die van het geheel
KPI’s of doelen zijn onbekend of onduidelijk
Er is meer focus op harmonie dan op output
Middelmatigheid wordt getolereerd

Hoe kun je als teamleider of coach met dit model werken?

Het model van Lencioni is interessant geschikt als diagnose-instrument. Het biedt taal en structuur om te begrijpen waar het in een team stokt. Voor teamleiders en coaches is het een hulpmiddel om lastige patronen te benoemen zonder te psychologiseren. Het maakt gedrag bespreekbaar vanuit vijf herkenbare thema’s.

Wat het model krachtig maakt, is dat het uitnodigt tot reflectie. Het vraagt: wat gebeurt er bij ons?, in plaats van wie is er schuldig? Daarmee creëert het ruimte voor collectief eigenaarschap.

Als leider kun je elk niveau gebruiken als lens om je eigen gedrag te onderzoeken. Hoe ga jij om met conflicten? Durf jij verantwoordelijkheid te vragen én te dragen? Hoe help jij je team om het resultaat boven persoonlijke voorkeur te stellen?

Voor coaches biedt het een kapstok om interventies te ontwerpen. Elk niveau vraagt immers om andere gesprekken, andere werkvormen, andere accenten in de begeleiding.

Onze visie: vertrouwen is géén beginpunt

Hierboven zie je: het model van Lencioni bevat zonder meer waardevolle aanknopingspunten. Het benoemt essentiële teamprocessen en laat zien waar het vaak misgaat. Maar als het gaat om opbouw en volgorde, zien wij iets anders.

In onze praktijk starten we niet met ‘bouwen aan vertrouwen’. Want vertrouwen is geen bouwmateriaal, het is het bouwwerk dat ontstaat als je de juiste fundamenten legt. Ons eigen model werkt met vier dimensies:

Bestaansrecht – Waarom zijn we een team? Wat is onze opgave?
Inrichting – Hoe organiseren we onze samenwerking?
Dynamiek – Hoe werken we samen, geven we feedback, leren we?
Omgeving – Wat is het krachtenveld waarin we opereren?

Pas in de derde dimensie krijgt vertrouwen ruimte om te groeien. Eerder eraan ‘werken’ leidt vaak tot frustratie, omdat het te abstract blijft. Onze interventies beginnen daarom met duidelijkheid, structuur en veiligheid. Dat zijn de echte kiemen van vertrouwen.

Waarom is dit belangrijk?

Omdat te veel teams in de eerste sessie al ‘vertrouwen’ als probleem benoemen — en zich vervolgens verliezen in het praten over vertrouwen. Maar zonder een gedeeld doel, heldere afspraken of psychologische veiligheid is dat praten vruchteloos.